التحول الرقمي

عندما لا يكون أصحاب المصلحة والإدارة العليا على وعي بأن التحول الرقمي قرار استراتيجي طويل المدى، يُدار التنفيذ كأنه مهمة تشغيلية قصيرة. غياب الصبر وإدراك مدة التنفيذ الواقعية يؤدي إلى ضغوط غير مبررة، وتغييرات متكررة في الاتجاه، وفقدان الثقة في المشروع قبل نضوجه.

تطبيق نظام ERP خطوة مهمة، لكنه لا يمثل تحولًا رقميًا شاملًا. هذا الخلط يجعل المؤسسة تتوقع نتائج استراتيجية من أداة تشغيلية، وعند عدم تحقق هذه التوقعات، يتم تحميل النظام مسؤولية إخفاقات تعود في الأصل لغياب الرؤية والتغيير المؤسسي.

الدخول في التنفيذ دون رؤية واضحة ونموذج تشغيلي معتمد يحوّل النظام إلى مرآة للفوضى القائمة. في هذه الحالة، يتم نقل المشكلات كما هي إلى النظام بدل إعادة تصميم العمليات، مما يفقد التحول الرقمي معناه وقيمته الحقيقية.

التحول الرقمي لا ينجح دون استعداد ثقافي وتنظيمي. تجاهل مقاومة التغيير وعدم إشراك المستخدمين مبكرًا يؤدي إلى تبنٍ ضعيف للأنظمة. مع الوقت، تتحول الحلول الرقمية إلى عبء إضافي بدل أن تكون أداة تمكين وتحسين.

اختيار الأنظمة بناءً على المزايا التقنية فقط، دون فهم عميق للأعمال، يؤدي إلى حلول لا تخدم الواقع التشغيلي. التقنية يجب أن تُستخدم لترجمة احتياجات الأعمال، لا لفرض أساليب عمل غير مناسبة لطبيعة المؤسسة.

غياب إطار حوكمة واضح وتداخل الأدوار بين الإدارات يخلق تضاربًا في القرارات وتأخيرًا في التنفيذ. الحوكمة هنا ليست تعقيدًا إداريًا، بل أداة أساسية لضبط الصلاحيات، وحماية المشروع، وضمان استمراريته عبر المراحل المختلفة.

التنفيذ دفعة واحدة دون مراحل واضحة ومؤشرات أداء قابلة للقياس يمنع التعلّم والتصحيح المبكر. غياب القياس يجعل الإدارة غير قادرة على تقييم التقدم الفعلي، ويحوّل المشروع إلى تجربة مكلفة يصعب التحكم في نتائجها.

التعامل مع المشروع على أنه توريد نظام من مورد، وليس شراكة مع جهة تفهم الأعمال وتشارك في المسؤولية، يؤدي إلى تنفيذ منفصل عن الواقع. الشريك التحولي يربط التقنية بالأهداف، ويساعد المؤسسة على اجتياز التعقيد وليس فقط تسليم النظام.